Munkaerő-elégedettség az ápolási otthonokban

A tehetséges személyzet megtalálása és megtartása az öregedő szolgáltatási ágazatban nehéz. A forgalom féktelen. A bérek alacsonyak. Az előnyök minimálisak. Mégis sokan végeznek karriert az iparágban. A munkaerő-elégedettség több, mint a bérek és az előnyök. A munkaerő-elégedettség immateriális javai - többek között a tisztelet és a felhatalmazás - kulcsfontosságúak az ágazat megtartásához és felvételéhez.

Saját InnerView

Az InnerView az ápolási otthoni elégedettségi felmérések elsődleges szolgáltatója. az Országos felmérés a fogyasztói és munkaerő-elégedettségről az ápolási otthonokban egy éves kezdeményezés, amely a nemzet legnagyobb magánéleti adatgyűjteményén alapul, amely a felsőoktatási szakmára vonatkozik. A felmérés nagy barométert nyújt az alkalmazottak elégedettségének megértéséhez és a jobb munkavállalói tapasztalatok megértéséhez.

A legutóbbi felmérésben 283 404 alkalmazott vett részt, ebből 40% ápolási asszisztens; 19% ápolók; 41% egyéb. A demográfiai adatok azt mutatják, hogy az öregedő munkaerő a 40 év feletti emberek 53% -a. A munkavállalók majdnem 20% -a dolgozik egy évig vagy annál rövidebb ideig.

Az ápolók és az ápolási asszisztensek elégedettsége továbbra is alacsonyabb, mint a munkavállalók elégedettsége más munkakategóriákban; mindazonáltal 2006 óta mindkét típusú munkavállaló elégedettebbé vált a létesítményeivel, és tartósan emelkedő tendenciát mutat. A magasabb munkaerő-elégedettséggel rendelkező létesítmények magasabb családi elégedettséggel rendelkeznek. Azt is kimutatták, hogy ha a pénzügyi ösztönzőket a jobb teljesítményhez igazítja, akkor is javul.

Mi a legfontosabb

Az ápolási otthonok munkatársai fontosnak tartották munkájuk elégedettségét:

A menedzsment törődik
A menedzsment hallgat
Segítség a munkahelyi stressz és a kiégés során
Munkahelyi biztonság
A felügyelő gondoskodik
Megfelelő felszerelés / kellékek
A felügyelő értékeli
A nehéz lakosokkal foglalkozó képzés

A tíz legjobb járművezető közül négy, ahol a személyzet ajánlja saját létesítményét, közvetlenül kapcsolódik a hatékony felügyelethez és irányításhoz.

Kezelés gondoskodik és figyeli

Van egy gazillion könyvek a vezetés és a vezetés terén. Számomra Harvey MacKay az a személy, aki ezen a területen jár. Mivel a munkavállalói elkötelezettségre vonatkozó stratégiája egyszerű, működik. És jön le, hogy ismerje az alkalmazottat. Minél többet tudsz munkatársairól, annál többet tudsz valóban gondoskodni és hallgatni. Harveynek van egy eszköze, amely segít Önnek, és szabadon terjeszti azt. A MacKay 33-nak nevezik, lényegében 33 dolgot, amiről tudni kell az alkalmazottakról, hogy ezáltal segítő és empátikus vezetővé válhat. Ezek közül néhánynak több része van, így a matematika nem ad 33-at! Itt vannak:

Mi ez a személy leginkább büszke? (milyen trófeák, fényképek, tanúsítványok stb. megtalálhatók az íróasztalon, az irodában, a szekrényében vagy a munkaterületen?)
Mi az alkalmazott hozzáállása az oktatáshoz?
Ő részt vesz az órákon? Fokozódás?
Hogyan tartja fenn a készségeit?
Ez a személy vezető? Hogyan bizonyították a vezetési készségeket vagy hiányosságokat?
Mi motiválja ezt a személyt leginkább? Hogyan tudjuk kielégíteni ezt a motivációt?
Ez a személy tájékoztatást kapott a bizalmas információk kezeléséről? Leírni.
Hogyan tükrözik a vállalat külső tevékenységeit, érdekeit és aggodalmait? (tagságok, egyesületek, díjak, igényes otthoni helyzet?)
Hogyan fogadja el ezt a személyt a kritika? Milyen gyakran kell korrigálni ugyanazt a hibát?
Ez a személy a legsikeresebb a munkában, mert (technikai készségek, kitartás, tapasztalat stb.)
Ez a személy legkevésbé sikeres a munkában, mert (rossz hozzáállás, tapasztalathiány, korlátozott problémamegoldó készségek stb.)

A legnagyobb egyedüli ereje a személynek _______________________. Használjuk vagy használjuk ki?
Hogyan éreznénk magunkat, ha ez a személy dolgozik a versenyen?
Mennyire tudatában van ennek az embernek az ő erősségeiről, és hogyan használja ezt a személyt?
Mennyire tudatában van ennek a személynek a gyengeségeiről, és hogyan kezelné ezt a személyt?
Ezt a személyt "irodai politikusnak" tekintik társaik?
Ki az a személy, aki a mentor vagy a példakép a cégben?
Vannak emberek, akik jobban megfelelnek a példaképnek? Miért? Ha igen, hogyan ösztönözzük a változást?
Ez a személy csapatjátékos? Milyen módon működik ez a személy a csapatban? Hatástalan?
Ez egy természetes tanár? Ha igen, hogyan használhatjuk fel ezeket a természetes tanítási képességeket?
Vajon ez a személy példaképe lehet-e valakinek a vállalatnál? Ha igen, ki? Hogyan lehet ezt a leghatékonyabban végrehajtani?
Ez a személy a vállalat hatékony szóvivője? Kényelmes-e a vállalatnál beszélni? Ha igen, hogyan lehet hatékonyan használni ezt a tehetséget?
Mit mondanak a munkatársak a munkájáról? Saját osztályán? Más osztályokban?
Hogyan reagálnak a munkatársak, ha ez a személy magasabb szintű felelősséget kapna?
Mit akar ez a személy öt év alatt? Tíz éven belül?
Figyelembe véve az ember erejét és gyengeségeit, mennyire reális ez a személy célja?
Mit tettünk azért, hogy segítsünk e személynek elérni ezeket a célokat?
Van-e olyan kihívás a cégen belül, amelyet ez a személy tehet, hogy segítsen nekik elérni céljait?
Milyen képzési programokat kell készíteni a vállalaton kívül a következő munkájára?
Milyen munkahelyi képzési lehetőségek állnak rendelkezésre, hogy felkészítsék az embert előrehaladásra, és hogyan tervezzük kifejezetten azokat használni?
Hisz ez-e az ember bármit, vagy bárki blokkolja jövőjét a cégünkkel? (egy személy, egy múltbeli probléma, az oktatás hiánya stb.?) Valóságuk reális?
Mi volt ennek a személynek a szintje a múltbeli célok felé?
Úgy érzi, hogy ez a személy jobb vagy rosszabb lesz a legmagasabb szintű hatóságnál, mint a jelenlegi munkájában?
Van egyértelmű és nyílt kommunikáció a célunkról? Ismertesse, mit mondott és mikor.
Hogyan érzi magát ennek a személynek a céljai a vállalat céljaival?

Ha jobban megértjük az alkalmazottakat, meg tudod oldani a két legnagyobb aggodalmat, amivel rendelkeznek, és a folyamatban hatékonyabb és empatikusabb vezetővé válik.